匹克体育董事长许景南是个身材中等、国字脸的闽南人，喜欢一边喝功夫茶一边思考，穿的是自己公司制造的T 恤，常做的运动不是现在企业家们流行的打高尔夫而是游泳，推崇闽南名言“爱拼才会赢”，觉得事业应该占生活中的很大比重—如无接待安排，他天天都会准时到公司上班。

　　匹克大厦的办公楼以及厂区同样朴素，根本不像在内地知名度上几乎与耐克、阿迪达斯齐名的公司。如果不是那些随处可见的NBA 球星广告，几乎看不出它和周边厂区有太大区别，一楼还有一个许景南太太用来参禅的小佛堂，很有泉州特色，此地宗教文化盛行。许景南自己的办公室位于顶楼，分成了三间房，中间是他自己的办公室，左边的一间摆了些健身器材以及各国风情的摆设，右边茶室则主要用来待客或者作为小会议室。

　　许景南从不讳言自己是拉板车创业出身，自创品牌后也从来没有在人前掩饰过自己希望创国际品牌的野心。他第一次提出这个愿景还是在1991 年，当时他的工厂还叫“丰登”牌，刚刚准备改名后正式赞助“八一”男篮队，年销售额仅百万元。2005 年，在国际上名不见经传的匹克首次实现了与NBA 火箭队签约，2007 年取代李宁成为NBA 的官方市场合作伙伴，如今与国际一线品牌已经可以互相争夺顶级球员资源。他的创业历程，就像匹克今年的主题词“斗志改变未知”。

　　如今匹克成为NBA 球员中耐克、阿迪达斯之外的第三大合作伙伴，目前合约期内的签约球员数量达到15 名，还与迈阿密热火、休斯顿火箭等4 支球队结成了战略合作伙伴关系。它还和国际篮联(FIBA)、国际女子网球联合会(WTA)及斯坦科维奇杯洲际篮球赛等合作。目前它在海外70 多个国家和地区开了200 家专卖店。在匹克的理解里，国际化的定义应该是从品牌、资本乃至市场的全面国际化。许氏家族觉得国际化这一个门槛不迈过去，只能陷于同质化的恶性竞争。

　　从2007 年成为NBA 中国官方合作伙伴以后，匹克驶上了快车道：2009 年香港上市，完成国际化战略布局；营业额从2009 年全年的30.9 亿上升至2011 年全年的46.5 亿。

　　受整体经济环境影响，中国体育用品行业于去年开始一直受库存过多的困扰，但是当时许景南及其子许志华已经开始着手为即将到来的市场衰退趋势做出预案：预留现金过冬，增强研发、放缓产能扩张，拓展海外市场。

　　比如为了备战未来更为激烈的市场竞争，匹克2011 年全年的研发设计费用提升至当年营业总额的1%(2010 年为0.5%).2011 年年底至今年初短短3 个月就在美国开了两家旗舰店，2012 年上半年，匹克海外市场的销售额占总营业额的比重达到12.2%(2011 年全年为9.9%)。它也是今年伦敦奥运会上赞助了最多国家队的中国体育品牌，它赞助的7 支国家队获得合计19 枚奖牌。

　　随后又邀请了NBA 新科冠军迈阿密热火队球星巴蒂尔(Shane Battier)及休斯顿火箭队球星帕特里克- 帕特森(PatrickPatterson)等七大NBA 球星来华巡回活动—去年的夏天，至少有6 个体育品牌携手NBA 签约球星开启中国行，但今年除了匹克外这些品牌的中国行活动大多缩减了规模。

　　不过去年下半年至今年上半年，匹克依然遇到了巨大挑战。业绩增速放缓，与2010 年全年相比，2011 年全年营业额增长9.4% 至46.5 亿元；净利润下降5.4%至7.8 亿元。2012 年上半年营业额同比下降28.5% 至16.1 亿元，净利润也下降43% 至2.4 亿元。不过许景南觉得，匹克如今未能保持逆势而行，是因为经济大环境的影响，但匹克的品牌精神、客户定位均无问题，目前需要积蓄力量过冬，继续提升全球品牌、优化渠道、提升新品研发能力和适度扩大产能。

　　采访的那一天，他看了一眼电脑上的匹克体育股价曲线图，自嘲地笑了笑：“今天我们的股价下跌到1.3 元，而我们手头现金分摊到每一股也有1.11 元，现在的市账率(价格除以账面资产值)才0.58 倍，资本市场到底在想什么？”

　　但是随即他说起了自己最近偶尔看了几集的电视剧《闯关东》，他觉得做大事的人总是要闯很多很多的难关，磨砺是普遍存在的，现实是客观的，不要因为磨砺的困难而去放弃追求。许景南坦言相比他经历过的三次经济危机，从2011 年末开始遭遇的经济结构转型，是目前为止公司所遇到的最大挑战。

　　他觉得这和1997 年的金融危机不一样。那一次的金融危机，匹克的市场需求仍然旺盛，需要集中解决的是资金困难以及渠道转型问题；而这一次过冬的现金已经储备好，渠道及商业模式都已经成型，需要解决的是竞争激烈导致产品过剩、经济欠佳同时造成内需下滑这两个问题。

　　许景南回忆，1997 年匹克正处于市场需求的高速增长期，对资金的需求量非常大。金融危机的突然到来，银根紧缩令匹克很被动。而当时为了从大商场转向专卖店的销售模式，每调整一个地区分支代理机构，当年就要损失200 万元，当时匹克一年的利润才500 多万元，因此只能慢慢调整；直到2002 年，匹克才完成渠道全面改革，比预计的三年多了整整两年。

　　在这期间为了支撑大局，2000 年许景南让当时刚大学毕业的大儿子许志华和大学尚未毕业的小儿子许志达回公司帮忙。许志华是从北京的销售基层开始做起，用了5 年时间定位和认知整个中国体育用品的市场，在匹克年销售额达到3 亿元时，寒冬中他仍坐着金杯面包车于北京的大街小巷中送货接货，一点一点地建立起匹克北京的销售网络。

　　也是许志华的推动，令匹克从2005年开始与NBA 合作。2004 年匹克通过赞助乌兹别克斯坦、希腊等国家篮球队，成为欧洲篮球顶级联赛装备赞助商，并与FIBA 战略合作。希望与NBA 火箭队签约时，因为无法找到可靠的中间人，许志华就自己买了机票去当地蹲点，最后通过球星巴蒂尔认识了火箭队总经理，开始逐步建立合作。

　　在第一年许志华就见了NBA 七八个副总裁，让他们每一个都了解匹克的产品特性、匹克的追求和梦想。并且为了NBA 从无到有地建设了自己的专业定制设计团队，那种非常专业的球鞋定制鞋底模具，一套成本就高达3 万至5 万美元。

　　尽管NBA 是一个昂贵的游戏，但最后结果还不错，2007 年匹克取代李宁成为NBA 中国的官方合作伙伴，至今已经有15名NBA球员穿着匹克球鞋上场比赛。美国匹克店铺中销售的球鞋平均售价约为80 美元，这一数字与耐克、阿迪达斯在当地的售价已接近。

　　逐渐理顺匹克市场国际化的轨道同时，营销快车也相应提速。匹克没有选择像其他同行那样以在中央台广告轰炸拉动销售增长，而是大手笔签约各种顶级赛事球员，笼络更多的国际体育资源，从而提升这个“中国制造”品牌的国际声誉，最终将这一影响力转化为数千个匹克终端销售点的商业竞争力。

　　比如每年的NBA 球星中国行，对于匹克品牌的强化都很有作用，当时匹克安排了湖北省襄樊站，直接拉动了30% 的销售增长。为NBA 明星定制的鞋款也受到追捧，比如以巴蒂尔命名的球鞋，匹克已经推出6 代产品，单款销售超过两万双，每款产品就能产生上千万元的销售额。

　　匹克现在有一个6 人小分队常年跟着NBA 球队生活，寻找新鲜面孔和具有潜力的球员。匹克希望在其中寻找下一个姚明、科比已经不是秘密。从前匹克只能挑一些耐克、阿迪看不上的球员合作，现在已经开始与他们竞争顶级球星。在美国匹克组建了超过十人的NBA 项目团队，工作内容五花八门：产品设计，和球员沟通、产品供应以及市场开拓团队。他们和美国所有顶级运动员的经纪人都建立了联系。

　　许景南觉得目前的经济调整还会持续一段时间，外贸下滑导致内需乏力，而吸取了2008 年的教训，银根也不可能再度大幅宽松救市；对于企业来说，应对外部大环境的危机就要先储存好过冬的现金流。其次，中国体育用品市场仍有上升空间，但是行业的龙头们在过去几年为了追求规模而迷失了方向，掀起价格战虽然有短期效果，却影响了消费者信心，令不少人转向国外品牌。从质量和品牌方面重塑消费者的信心都需要一定的时间。

　　匹克今年要做的重点包括渠道优化、开拓海外市场、进一步提升品牌等。在渠道方面最重要的一点就是通过关闭面积小、效率低的店面，来维持经销商的整体毛利率，预计今年底匹克的店面会从7,000多家缩减到6,500 家。在海外市场方面，随着匹克品牌国际化策略的推广，现在越来越多的国家和地区的消费者能使用上匹克产品。预计今年伦敦奥运赞助了7 个中小的国家队获得19 枚奖牌，还将帮助匹克在海外市场的深化拓展。

　　许景南觉得今年业绩同比下滑已成定势，但可以顺势为匹克的结构做出调整，他期待下滑的范围控制在20% 左右。明年能够稳住下滑的势头，用五年时间来实现筹备转型。“用5 年时间，使匹克商标在100 个国家完成注册、并将产品推广到100 个国家和地区、力争国际销售收入在10 年内达到100 亿元人民币。” 目前，匹克在全球80 多个国家和地区拥有超过200 家专卖店。

　　“品牌说到底就是一种精神。”许景南觉得很多同行虽然已经走了很长的路，却在规模发展壮大的过程中，忘记了为什么出发，但匹克从成立至今，一直在靠“创国际品牌”这个精神支持。经历过90 年代初的国家经济硬着陆、1997 年的金融风暴、2008 年的金融海啸乃至如今漫长的经济结构转型，许景南一直对如何能使“PEAK”成为一个真正的国际品牌充满热情和想法。他从未改变自己努力的方向，即使这一过程百转千回。

　　现在许景南负责集团的战略方向把握、管理团队的关系协调，大儿子许志华作为公司的CEO 负责渠道建设与营销，小儿子许志达负责产品的研发和生产配送。用了23 年，匹克已经实现了商标国际化、品牌国际化、资本国际化。许景南希望用下一个十年令市场国际化。“如果在我有生之年无法实现，我希望下一代替我实现。”许景南说，“哪怕倒在国际化的路上，也绝不后悔。”